Muchos somos los que conocemos familias que hablan de que en otra época eran ricos pero que, con el tiempo, ese dinero se dilapidó. Esto sigue en la actualidad como un problema en varias empresas familiares donde la tercera generación funde la compañía, además de terminar sus miembros en bancarrota.
¿Por qué sucede que la mayoría de los emprendimientos o empresas familiares no pasan de la tercera generación? Los fundadores de una son aquellos que tuvieron una idea, la pusieron en práctica y centralizaron todas las decisiones.
En su condición de creadores de las mismas, toman a su cargo decisiones como qué vender, qué canales usar para vender, qué clientes y proveedores son los necesarios para el negocio, entre tantas otras. También son los fundadores los que eligen al equipo que los va a acompañar en este proceso.
Padres ricos
El problema de los fundadores se puede sintetizar en dos palabras: profesionalización y sucesión. Ambas cosas afectan a los herederos. Por un lado, muchos fundadores temen a la profesionalización de la empresa ya que, por miedo u omnipotencia, profesionalizar requeriría generar cambios profundos a la forma que los dueños trabajan. «Yo hice este negocio y me fue bien, hice mucho dinero. Quién me va a enseñar cómo manejarlo» es una idea recurrente en la mente de muchos fundadores.
La profesionalización, sin embargo, es un buen momento en el ciclo de vida de la empresa para que los hijos de los dueños se inserten en ellas cumpliendo funciones específicas. El problema es que son pocos los dueños de primera generación que están dispuestos a generar una verdadera profesionalización.
El otro tema es la sucesión dentro de las empresas familiares. Este proceso es crítico y debe ser preparado con tiempo para que la nueva generación pueda ir accediendo a funciones y cuotas de poder y estar listos para tomar el control de la compañía cuando se defina pasar el bastón de mando.
Sin embargo, nuevamente, muchas empresas no quieren, se olvidan o evitan hablar o implementar un proceso de sucesión interna ordenado. «El tiempo hará lo suyo» se puede escuchar en compañías que terminan fundidas poco después del fallecimiento del fundador.
Hijos pobres
Muchos sucesores de dueños cometen un error enorme: no estudian, no se preparan o empiezan su carrera profesional trabajando con la familia. El mayor error de los herederos de la primera generación es comenzar su vida y desarrollo profesional en la empresa familiar.
Trabajar inicialmente en la misma no permite a los herederos una experiencia y formación cabal y relevante. Una buena pregunta que deberían hacerse aquellos que deciden hacer su carrera en la empresa de la familia es, si esta no existiera, ¿alguna compañía del mercado me emplearía? Estoy seguro de que en muchos casos la respuesta sería «difícil», «dudo» o directamente «no». En la vida profesional, los hijos de dueños que quieran encarar el negocio familiar tienen que formarse como si esa no existiese. También deberían hacer sus primeros pasos profesionales fuera del negocio de la familia e insertarse con el timing adecuado, esto es, cuando el dueño los llame pidiéndoles por favor que se incorporen en el negocio. Definitivamente es el mejor momento. Además, es cuando se pueden negociar mejor las condiciones de trabajo para no tener que lamentarse luego.
Nietos fundidos
Son la consecuencia de hacer «todo mal» a lo largo de la vida de la empresa familiar. Fundadores que no logran despegarse del negocio a tiempo e hijos que no están preparados para recibir la compañía generan que los nietos no entiendan nada, no estén preparados o, directamente, no estén interesados en ese negocio.
La consecuencia, la mayoría de las veces, es el cierre del negocio familiar y, en el mejor de los casos, su venta. Es clave para que todo este proceso funcione adecuadamente que los fundadores sepan dar un paso al costado a tiempo, acompañando a sus hijos en un proceso de transición y no que los hijos entren a la compañía a tomar el mando cuando por la puerta de atrás sale un féretro con el fundador adentro que, literalmente, murió aferrado a su escritorio.
A veces, el deseo del fundador no es el deseo del hijo/a o los hijos/as respecto a participar en una empresa familiar, mucho menos a heredarla y hacerse cargo. Puede ser el cierre perfecto para el fundador pensar que cuando él no esté, la empresa perdurará porque es su sueño hecho realidad, su trabajo sin esfuerzo porque trabaja de lo que le gusta y ama. Entonces, nos preguntamos: el, la o los descendientes de este fundador o dueño, ¿quieren lo mismo? ¿Están dispuestos a asumir el desafío? ¿A qué costo? Toda empresa se organiza teniendo en cuenta las siguientes premisas, que son: el propósito, una visión y una misión. Tres claves para tener en cuenta, desde donde comenzará a girar la rueda de la producción y sus consecuencias esperables.
Una línea muy fina que se sostiene si la familia como tal ha sido construida con respeto, confianza, homeostasis variable y la humildad de las buenas y grandes personas. Una empresa familiar fracasa, si fracasan sus integrantes como sistema familiar. Es decir, ¿existen empresas familiares exitosas?
